其实，段然之所以有其他的想法，和他自己的经历也是有一点关系的。所以人生没有错误，一切经历都是财富。

那还是08年的时候段然第一次从4所离职出来，和欧阳去广州找兰工解决挂靠单位的事情，欧阳提前回去了。段然则被兰工抓了壮丁，在给兰工做重庆的项目投标概念方案的时候，有一天，兰工带着段然去了一个当时据说很牛逼的设计公司——精划院谈事情。

这是段然第一次接触到所谓的一流的方案设计公司。段然在这里看到的一切都感觉很是新鲜和好奇，所以认真的留意了它能够见识到的一切。在这里他见到了像大学时课程设计一样的模型室，惊叹，原来做设计真的有人做模型的。但是最让他感到新鲜的记忆深刻的是这里做房地产楼盘的方案设计方法，真的是以前从没见过，闻所未闻。

这里作方案的整个过程都是按阶段切割、安排好的，分成了概念——概念总平上图（建筑轮廓，道路、标高等关键部分）——指标（核对所有指标，进行调整）——美化（主要是总平景观，空间等）——填彩——校对——审核——出图。可以说每一步都有他们独立的工作方式，都是专门干这个的，都对这一块的东西做的非常专业，完成度和水平都相当的高，效率也是奇快无比。可能你会觉得每一个人拉出来都不能单独的从事一个项目的总平设计，都不能够独当一面，但是，当所有的人组合到一起，在他们项目负责人的控制下那就是一个十分牛逼的团队，发挥出来的水平和效率是一个人无法想象和超越的。

那时候段然就认真的思考过这个事情，就对这种管理方式和操作模式有过深入的琢磨，和自己原来所在的单位的工作模式进行过针对性的对比。可是，自己人微言轻，而且，原来的单位那是阶层林立的，没有人会理会一个年轻人的“无稽之谈”。还有就是，为了增加公司的产值，增加领导的控制力，方便领导对各部门的领导和平衡，不停的增加着新的部门，原来大的院所也都被拆分成了较小的规模，公司的设计力量已经被逐步的减弱，分成一个一个的小的相互竞争的单独的设计所，已经很难再形成统一指挥的集中力量，已经没有办法握成拳头了。这当然有一定的好处，但是，同时也是一种悲哀。所以，不可能走向这种管理模式，这两种管理模式本身就是背道而驰的。

何况，管理方面的事，都是高层领导们去考虑的事情，也不是自己一个小兵应该去想的问题。

现在，好不容易自己有了对一个小小所得管理权，那自己思考多年得，想要去做的事情，怎么样也要进行一下尝试。行动派总是干得过概念派，你不去做怎么知道到底对不对呢？不去付诸实践怎么能够发现其中存在得问题和不足呢？不去实施怎么能够知道有没有足够的生存土壤，会不会水土不服呢？

结合施工图工作的特点，段然经过认真思考后，决定按照以下的方法，把各项工作重新分类，根据难易程度和实际工作量设定奖金计算系数和折算比例，并按照先后顺序和计算比例，结合每一个人的特点进行统筹分配。

施工图工作分项：

1、总平面定位图（含总指标）

2、地下室平面和出地面大样以及坡道大样

3、建筑平面（含各栋具体指标计算）

4、建筑立面

5、建筑剖面

6、建筑设计说明

7、建筑节能

8、门窗表、门窗大样

9、厨卫大样

10、阳台大样、墙身大样和局部构造大样

11、楼梯电梯大样

12、人防地下室战时平面图和说明（这一块必须要一个人来负责，图纸量并不是很大，主要是很多人不懂，要靠段然时刻盯着指导。）

这样做从最大的程度上降低了工作量，可以说，每一项工作都可以最少程度的付出就能够完成了。

但是，当召集大家进行开会讨论的时候，还是不可避免地出现了不同意见。

成林、肖强、段然、庞梓四个人坐在会议室里，段然坐在主持席上，肖强和庞梓坐在一边，成林一个人坐在另一边。

段然抽了一口烟说道：“怎么样，大家基本上都看完了，我也大概介绍完了，有什么意见就说。我先声明一点，现在说什么都可以，大家都可以进行讨论，但是，一旦形成结论，如果谁再在后面搞小动作，不听指挥，不配合工作提资对接或者是进度安排，那就不好意思了，我是不会客气的。”

这是段然第一次这样正式地主持一个项目，好几栋楼，十几万平米的施工图的统一协调工作。可以说这点有人不服也是正常的，毕竟在座的人，要说画施工图，哪一个都比他画的多，成林更是画了几年了，从画图的经验上来说，确实不如别人。段然之所以现在能够坐在这个位置上，其实更多的还是因为他在方案设计方面的权威性，这应该也是楼叔主要考虑得问题。

但是人和人是不一样的，有些人做了一辈子，但是一个事情还是没有彻底做明白，有些人做了一遍就总结考虑了很多问题，同时解决了很多的难点，还会有新的想法和创新的精神。段然毫无疑问就是后一类人。一个威宇大厦的项目，施工图的质量和过程中解决的问题的难度就能够说明问题了。所以其他人也不敢明确的表示不满。