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第二十八章 合伙人赛马

“我主要是想说永辉的合伙人赛马机制,这个新鲜。”

王容听到后表示自己上学时听教授讲过相关理论,这还是第一次听永辉内部人士现身说法。

回过头来跟陆远和杜锦峰直言:

“这个管理制度了不起”。

“这哪有什么了不起的,当时被国外的家乐福和当地的老牌超市联手夹击,我们建立的时间又短,员工忠诚度不高,都快自身难保了不得不这么干。”

张铁仰头灌了口酒,苦笑着摇头表示传言不可信,说出了实情。

董事长张轩松在一次进店调研中发现,一线员工每个月只有2000多元的收入,根本就没有什么干劲,每天上班就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

这样的工作状态在他们码放果蔬的时候就出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象。

员工想着“反正卖多少都和自己没关系、超市损失多少果蔬也与自己无关”。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。

为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及吸引更多消费者的购买。

永辉超市开始了运营机制的革命,即对一线员工实行“合伙人制”。

“公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。”

“当时那场面简直不得了,大家都跟疯了似的,都觉得这是要割老板的肉,比过年都高兴。”

王容听到张铁回忆起当时的场面笑得直不起腰,捂着肚子跟陆远还有杜锦锋解释其中缘由。

“乍一听这个利润对半分感觉好心疼,觉得太多钱给员工,从人力资源管理方面看其实不用很担心。”

“因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右,超市的净利率也是12%、13%左右,你加回去不是25%嘛,然后你给他对半,你就是12.5%,其实是一样的。”

鞭辟入里,还是企业家会玩啊。

听完她的解释,张铁猛的一拍大腿,站起来掐着指头尖算着说:

“可不是这样吗,当时我还不明白,后来自己当上领导才反应过来,亏我当时没白没黑的干活。”

此举之下,员工自信心大增,以前卖水果的连老婆都找不到,现在他叫“合伙人”。

在码放果蔬时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”。

在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下,永辉超市只有4%-5%损耗率的。

第二,只要有客户,晚上都不关门,下雨天还要到处去吆喝。

工作时间增长了还不觉得累,因为有一半是给自己干的。

第三,以前企业管理成本很高,KPI弄来弄去的也没什么起色。

要知道中国有一个坏习惯,凡是采购都吃回扣,凡是开店的也是吃回扣的。

有了这个机制后,老板就不用太过担心了,员工都自己监督自己。

店长是他们自己几个人民主选举的,是一个搭档。

店长要是敢偷吃,随后那些同伴都敢跟他拼命,因为员工自己的钱都在里面,所以管理成本大大减少。

但是光有这个还不行,人们赚了很多钱后就会懒惰,所以后面还跟着一个叫“赛马”。

每六个月,把员工KPI考核一下,排名后20位的店长必须被干掉。

除了拿下店长,小组内另外两个人也要被干掉,至于具体拿掉谁要他们自己选举。

但是被干掉以后,员工还可以再复活一次。

可如果第二次考核这个团队还不灵,那就出局了。

这种制度就保证员工永远是饥饿的,永远舍命狂奔。

“优秀的管理人才都是洞悉人性的心理学家。”

陆远如饥似渴地从三位精英身上汲取养分,尝试从中学到一些真正意义上有用且符合长远利益的东西。

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