“所谓OKR，是Objed Key Results的简称，是一套全新的管理工具。通过设定一个挑战性的目标，继而设定实现目标需要做的关键行动，最后推动目标达成的一套工具。”说着，张晨走到白板前，拿起油性笔开始讲解OKR的具体实施方案。

“OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。”

“在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。”

“一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。”

张晨在白板上画出了整个OKR的流程图，众人都是名校毕业，可以说各个都是学霸，略一思索，便理解了这套体系的妙处。

张少杰问道：“那如果我定了一个比较容易的目标，完成的进度和轻松程度肯定要比同事们强，岂不是我的成绩就是最好的？这样也并不公平啊？”

看到越来越多的员工开始参与到OKR的讨论中，张晨心中大定，这说明刚刚陈锋的事件已经被自己后来带给这些人的震撼消息所抹平了。

毕竟是IDG的GP职位啊，这群普遍不超过30岁的年轻人又有哪个是不想一步登天的呢？

张晨笑道：“OKR的目标分成个人目标和集体目标，个人目标的制定是要为完成集体目标而服务的。所以，每一个人的个人目标，都是集体目标的细化。同时，集体中每一个人，都能看到其他人的目标和目标完成情况，甚至会参与到他人的目标设定当中，这样你还好意思制定一个很低的目标么？你答应，你的同伴也不答应啊。”

看张少杰不好意思的笑了笑，张晨微笑道：“今天只是给大家普及一下OKR的概念，周一的时候再跟大家详细讲一下。到时候你们的疑问都能得到解答。”

沈南朋若有所思道：“张总，你这套OKR管理体系我之前没听说过，但是感觉目标制定部分同彼得德鲁克提出的MBO（目标管理法）有些类似，但又不完全相同。这套体系完全是一套针对创新型企业的有效管理工具，绝对是管理大师级的水平。按理说这么优秀的系统我应该知道才对，但从未听说过类似的管理体系在运行，这是你从哪里学来的？”

张晨一愣，大言不惭脸都不红的道：“沈总博闻强识，这套体系就是我从德鲁克的MBO以及Intel曾经实行过的HOM中受到启发，用了几个月的时间研究出来的。”