回到了洛杉矶，保罗也接到了关于百视达的报告，主要是刚刚结束的百视达董事会的事情。

这次董事会是保罗在董事会的代表发起的，还联合了百视达的几个董事，议题就是要求百视达投入资金更新数据管理系统并增设专门的数据分析团队。

入股百视达的过程中，保罗就已经许诺三年内不干涉百视达的具体经营。不过，作为持股35的第一大股东，无论是保罗这边还是百视达管理层都清楚，这种许诺不可能百分之百执行。

实际上，在融资完成后不久，百视达就已经接受了保罗关于在连锁店内部增加周边产品销售柜台的建议。

因为高速的扩张节奏，百视达的资金一直都处在捉襟见肘状态。

在发起董事会议题之前，保罗曾经安排人私下与韦恩休伊赞加讨论了自己关于数据处理方面的新方案，但因为这份方案的预算规模高达2000万美元，韦恩休伊赞加只能选择拒绝。

保罗派驻百视达的董事权利暂时受到限制，但其他董事会成员却没有，这次议题，也是保罗说服了其他的董事支持自己的方案。

之所以做出来这样的提议也很简单，那就是百视达店面数量的增加速度确实很快，到现在还在使用当初大卫库克开发的数据管理系统。

这套系统只能非常原始的提供哪些录像带更加畅销之类的简单数据，如果只是几十家上百家店面，大卫库克的管理系统还可以满足需要，但如果连锁店数量增加到数百上千家，这套系统就会显得非常原始而低效。

录像带连锁业务的门槛非常低，如果只是一味地扩张规模，忽略企业经营水准的同步提高，最终百视达的结果绝不会乐观，因此在保罗看来，百视达升级数据管理系统并增加数据分析团队非常的必要。

以沃尔玛为首的大型连锁超市之所以成功，很大原因就是能够尽可能让利给顾客。然而，让利这种事情并不是简单的降价就可以的，短期的降价促销作用并不会太大，这种策略必须是长期的。

于是问题就来了，你只有拥有足够的利润空间，才可以长期让利给顾客。想要做到这一点，一家公司的运营成本就必须足够低。

沃尔玛等公司正是通过精简高效的管理体系成功做到了这一点。

同样是连锁零售业务，百视达在录像带连锁领域的市场份额还只有5左右，但如果想要做大，并持续在业内保持自己的优势，就必须效仿沃尔玛等公司的经营策略。

对于录像带连锁公司来说，高效的数据管理系统可以让运营团队更加精确地判断企业的终端销售数据并在采购、仓储、物流等方面进行及时调整。

效率增加，成本自然下降，公司需要雇佣的员工数量也会减少。

沃尔玛巅峰时期拥有超过200万的员工数量，此时百视达的录像带连锁店数量才刚刚达到一千多家，员工数量就已经超过了6300人，而在美国，人工费用也是最贵的一项费用。