钟成给李经理好好算了一下安装共工系统需要进行的工作。

程序是现成的了，但各产线的硬件设备、网络器材，不用去买了？不花时间安装调试了？几千号人不用培训了？

还不说在运行过程会遇到的新问题，因为各产线的具体生产状况是不可能完全相同的。

钟成扳着指头算了一通后，确定最快也要三个月才能完成。

李经理只得让步，“那小钟，能不能先把机床总装车间给装上，现在厂里的生产瓶颈就在总装车间，其它的产线都可以缓缓。”

“嗯，人手问题不用考虑，你要多少人，要哪个人，随便说，让我上都没问题。”李经理想了想，又补充一句。

钟成算算时间，如果只把机床总装车间的五条装配线装上共工系统，应该没问题。

“那好吧，我们尽力！”

其实还有一个问题，钟成没有说，就是一个制造系统从测试运行到正式运行，是有一个过程的。

虽然以他的大脑能力，预估了大多数可能出现的问题，提前进行了修正，但运行过程中的千变万化是他无法做到100%预防的。

还需要在运行过程中不断发现问题，修订程序。

但看李经理的样子，他也不好再说了，只有一边横展推广，一边收集问题了。

完善系统是一项长期工程，他把周虎拉到专项小组，就是有意让周虎长期负责共工系统的改进完善，把共工系统发展成通用的标准工业制造系统，在全国范围内推广，为华夏重工业的崛起打下坚实的基础。

专项小组开始转战机床总装车间。

不过小组成员扩大到了三十几人，原小组成员每个人都有几名助手，厂里的支持力度空前，他们五个人的工作反而轻松了。

钟成这才有空来认真考虑共工制造系统需要完善的内容。

他这一阵在现场就发现，系统并不能完全替代人工。

比如系统可以保证工件准时准确地送入机床，自动化加工，但却管不了工人把加工前后的工件随便甩在现场。

当然系统更管不了员工的工作积极性了。

必须配合共工系统制定一套管理人员的制度。

这其实也是他的短板，这种管理制度离技术研发就更远了。

但这倒不是问题，工业的管理制度早已经有现成的了，以丰田公司为代表的东洋系精益生产方式，以通用汽车公司为代表的西方斯隆模式，就是成熟、有效的工厂管理制度。

斯隆模式又称事业部制，红星公司就借鉴了这种管理模式。

钟成想借用的却是东洋人的精益生产方式，他发现抛开对东洋人的成见，这种生产方式在成本节约、鼓励员工士气、现场管理这些方面更适合华夏的重工业。

精益生产有两大特征：准时化生产、全员积极参与改善。

正是因为这两大特征，才能实现“以越来越少的投入获取越来越多的产出”。

其实他在设计共工系统时，已经用到了精益生产中的拉动式生产方式，以产出数量来决定投入数量，最大限度的减少库存、在制品数量，节约资金积压。

他最看中的是精益生产中的现场“6s”定置管理和全员积极参与改善。

现场“6s”定置管理是把现场任何一件物品都贴上了标签，规定了摆放位置，一是整洁了现场，二是减少了员工无效动作，三是节省了空间等等，将会彻底改变工业生产现场“脏、乱、差”的情况。