原本以为，新官上任三把火，各个部门热情的工作劲头不过能够维持至王总刚来的头一个月。可是，这把“火”一直烧了下去。王总的到来的确让公司发生了翻天覆地的变化。王总的目标很明确：开拓营业范围，简化办事环节，提高服务质量，整合资源配置，节省经营成本，一切以效率优先，以业绩论赏。对待行政后勤事务政策明朗：概括起来，四个字，那就是“开源节流！”

一方面，王总从优化租户品牌着手，对现有的购物中心租户的商铺位置进行调整，逐步淘汰营业能力较弱的商户。利用较大面积但又空置的购物中心走廊开辟出一条“特卖区”长廊，定期开展各品牌的特卖会。

另一方面，王总从公司的成本着手，通过一次次在全公司范围内广泛收集建议及意见，采纳基层的建议，激发了每一位员工的主人翁意识，持续开展“节能、降耗”运动，从减少一支灯管，到推行无纸化办公，减少一切不必要的浪费。从此公司实行零库存政策，人员进行了一小部分的调整，停下招聘工作，缺岗人员暂缓招聘，一线流失人员适当补充。

公司上下工作节奏立马变得快了起来，甚至有时可以用急迫来形容。在办公室里的行走用小跑来，讲电话的语速也自然快进了1.5倍。

这种压力，通过区总、林总、周经理一层一层叠加下来，任务的要求也就更加高了，这也让百合们疲惫不堪，很快就有招架不住的感觉。

但凡事情无进展时，一句“王总要求明天12点前完成！”无疑成了一剂强行针，再难的事也总能立刻执行下去；但凡遇到重大决策，而结果未知，众说纷纭时，一句“这是王总的决定！”立即鸦雀无声，高压之下，立竿见影。

无疑，“王总”两字已经成为最强有力的趋动力，CH公司上下焕发出了新的生机。而事实上，通过王总推出的一系列措施，大刀阔斧的改革，购物中心的月营业额节节攀声，“同比”、“环比”有了大幅度的提高，向CH集团交出了一份满意的答卷，集团高层给予高度评价，王总功不可抹。这也更加坚定了王总“改革”的决心。

几个月下来，公司的经营取得的进步，让百合不得不佩服，王总有其过人之处。虽然百合和大同基层员工一样，除了与王总点头问好，其他与王总的正面接触的机会几乎为零。但是，由于百合身兼着“区秘”一职，经手往来的文件。因此，每当附有王总批示的文件，百合都会认真研读，细心揣摩起王总的批复。看得多了，百合得到的最大体会就是王总的批示的特点是“寥寥数笔，不予赘述，目光敏锐，直击要害”！渐渐地百合对王总雷厉风行、果断泼辣的职业风格，心生敬佩。职业经理人中的典范，王总当之无愧！

按照CH公司的福利制度和惯例，每当元旦、春节、五一、国庆这些法定假日时，公司都会给员工发放一笔节庆费，预算为每人500元的标准。2001年9月22日，眼看国庆快到了，百合奉命执笔起草国庆节庆费的报告。

翻开以往的节庆费发放纪录，不难发现一直以来节庆费的发放标准与预算一致，员工无论职级高低，司龄长短，每人统一标准为500元。可是，自2000年9月发放国庆节庆费起，这项福利潜移默化地发生着微妙的变化：

2000年五一：所有员工：500元/人。

2000年国庆：主管以上：500元/人；

基层员工：300元/人。

2001年元旦：主管以上：800元/人；

办公区员工：500元/人；

基层员工及试用期员工：200元/人。

2001年五一：领导：1200元/人；

经理：900元/人；

主管：700元/人；

办公区员工：500元/人；

基层员工：200元/人；

试用期员工：100元/人。

一看到2001年五一节庆费发放报告，百合不由想到几个月前的4月底，当时起草五一节庆费的情形，愤闷不已，那份报告前后修改了三稿：

五一节庆费的第一稿是参考2001年元旦标准拟定的，层次与标准分为：

主管以上：800元/人；

办公区员工：500元/人；

基层员工及试用期员工：200元/人。